הקדמה
בטיחות קודמת לכל – הפכה בשנים האחרונות לסיסמא השגורה במפעלים אולם אינה מהווה ערך שיש לדבוק בו יום יום. הבטיחות במפעלים "מתורגמת" למעשה לביצוע הדרכות בהתאם להנחיות ובעבודתו של ממונה בטיחות, אך לא מוטמעת בכלל ערוצי הפעילות באופן דינאמי ואיכותי שבבסיסה האמונה שלכל עובד האחריות לבטיחותו האישית והיא איננה ניתנת להעברה או לחלוקה. היא אישית וערכית וכי אם יפגעו חיי אדם אזי לא תהיה חשיבות להצלחת היעדים האחרים.
רקע
ככל שמתפתח האדם על אישיותו ומניעיו במסגרת חברתית, מתפתחות גם המטרות שאליהן הוא שואף. מניעים סוציוגניים מקשרים ערכים מופשטים ומטרותיו של האדם מתרבות ומקבלות צביון מופשט כשהדרך אליהן פחות ברורה – כדוגמת תחום "הבטיחות".
יצירת "דפוסי" התנהגות בעבודה מתפתחת הרגלים. טיבם של ההרגלים להפעיל את העובד בהתאם למקום עבודתו ותחנת הפעילות שלו ולהגן עליו בהיבט הבטיחותי.
לכך מתקשרות כל ההדרכות המלמדות "איך לעשות את העבודה" (כדוגמת קורס מפעילי דודי קיטור והסקה, נהגי מלגזות וכו'). אולם עם חלוף הזמן, ככל שהאדם מנוסה ומיומן מתחילה מערכת של "ויתורים": על הוראות, נהלים, תהליכים; רמת הקשב והריכוז משתנה וככל שהעובד צובר ניסיון, הנתונים הסביבתיים מאבדים את תשומת לבו ומשפיעים על עמדותיו שהן מכוונתו לפעול. מוצאים שדבריו אינם זהים עם מעשיו (כולם רוצים בטיחות אך אין הדבר ניכר במעשים) לדוגמה: אי שימוש בציוד מגן, הסרת מיגון ממכונה, חוסר זהירות בתהליך העבודה, שיטת עבודה לקויה וכו' .
רוב עמדותיו של העובד ובעיקר אלה הבאים לידי ביטוי במסגרת העבודה מקורן בקבוצות ההשתייכות או ההתייחסות שלו. לכן, בין האפשרויות לשינוי כדאי ורצוי להתמקד בשינוי העמדות בקבוצות ההשתייכות. מחלוצי המחקר בנושא היה קורט לוין שממחקריו עולה כי עמדותיו והתנהגותו של הפרט משתנות עם שינוי הנורמה הקבוצתית. כאשר שינוי זה גלוי לעיניו ומקבל צורה של החלטה קבוצתית מפורשת הוא מגיב בדרך פורייה ביותר.
עצם ידיעתה של שיטת העבודה הנכונה אין בה די כדי לחולל שינוי בהתנהגות . שאלת מי הוא מנהל טוב היא שאלת יסוד בה לעיתים תלוי גורלו של המפעל. ללא מנהלים המנהיגים תהליכים (בהיבט הבטיחותי ) המפעל הופך לאוסף של פעולות ושל אנשים שאין ערובה שיהיה קשר ומשמעות בין האחד לשני.
מנהל המנהיג תהליכים במפעל אמור להתמודד עם שלושה מרכיבים : דרישות העבודה , נתוני העובדים ותכונותיו שלו . מחקרים רבים מנתחים סוגיות מנהיגות ומהם ניתן להקיש על מנהיגות המנהל בעבודה . אין ויכוח הצורך בהיותו של המנהל אדם מקצועי המכיר את התחום ו/או מי טעמו אשר על צד המדעי/טכני .
אולם, באשר לסוגיית נתוני לכאן מתקשרים יסודות בוספים שאמורים להעצים את מנהל העבודה על – ידי הכשרה , כדוגמה : הצורך במכונות לעובדים . אם נחבר יסוד זה עם תחום הבטיחות , נכוון את המנהלים לא להקפיד על חבישת כובע "כי חייבים " אלא לחבוש כובע כדי שאתה לא תפגע – מכוונת לעובדים . יסוד נוסף – היכולת "לציית להתאפק" במקום העבודה, מהווה לפעמים את שורש הבעיה בחריגה ואי הקפדה על נהלים . אולם כיצד אנו מפתחים במנהלים יכולת להתמודד;
בדוגמאות אישיות , בניתוח אירועים ובכשרה נכונה של קבוצת המנהלים על-ידי קביעת סטנדרטים אחידים למנהלים , (על מה מקפידים וכו') . יצירת תובנות של המנהלים כקבוצת עבודה המתמודדת עם בעיות דומות ויצירת הבנה לגורם האנושי ומתן כלים , עשויה לשנות את עמדותיהם ולהגיעם להתנהגות גלויה הנובעת מהן .
מאחר שמנהיגותם כפי שאנו רואים בהובלת שינוי בהיבט הבטיחותי איננה תלויה רק בתכונה מסוימת באדם , קיימת אפשרות לפתח ולהכשיר מנהלים לתפקיד. בשנים האחרונות הוקדשה תשומת לב מרובה ליעילותן של שיטות הכשרה והדרכה המכוונות להיבטים שונים כדוגמת פיתוח מיומנות טכנית קרי, הקניית ידע מסוים שמנהל/ממונה/עובד/נאמן בטיחות חייב להשתמש או לדעת. אולם מעבר להיבט הטכני חייבים להתייחס לפיתוח מיומנות ביחסי אנוש תומכי התנהגות שאינם על-ידי הקניית ידע. יש צורך בפיתוח עמדות , בדרך המביאה לידי ביטוי את הבטיחות הלכה למעשה.
יצירת סטנדרטים של עבודה – עובדים, מנהלים, נאמנים
מיסוד ערוצי תקשורת – מנגנון תומך הבטיחות על גווניו השונים:הגופים העוסקים בבטיחות, מטרתם ודרך פעילותם, העברת הידע כיצד מתבצעת אילו ועוד מתהליך פיתוח תרבות בטיחות כוללת.
סיכום
השגת "תרבות בטיחות כוללת" אינו דבר מובן מאליו ואינו נוצר מאליו . הוא מאבק בלתי מתפשר, של אילו שהתחייבו לכך, הבטיחות הינה ערך שקשה להשיג וקל לאבדו. שמירה על בטיחות בעבודה לאורך זמן דורשת ממנהלים ועובדים כאחר התמדה, אכפתיות ומנהיגות ליצירת "תרבות בטיחות כוללת".
